Empresas familiares devem se preocupar com a sucessão

Depois de assumir a direção da Água Mineral Timbu, Maria Alice conquistou a Iso 9001 e aumentou a rentabilidadeDe montadoras de automóveis, como a Fiat, a redes de varejo, como o Wal-Mart, estima-se que pelo menos duas em cada três das principais empresas mundiais têm origem familiar. No Brasil, estudos do Sebrae apontam que 73% das companhias nacionais são controladas e gerenciadas por famílias. Juntas, elas respondem por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). O sucesso se deve tanto ao comprometimento dos gestores – emocionalmente envolvidos – como a maior independência na hora de ajustar a operação. Afinal, enquanto empresas globalizadas ou de capital aberto precisam reunir a diretoria e os acionistas antes de tomar uma decisão, as familiares dependem apenas da vontade do dono para mudar de rumo. Mas se por um lado trabalhar em família tem suas vantagens, por outro representa uma série de conflitos internos que podem comprometer o desempenho – e até mesmo a sobrevivência – das organizações. Independente do porte ou segmento de atuação, as companhias familiares enfrentam quase sempre as mesmas dificuldades: profissionalizar a gestão, prever a sucessão e administrar a divisão de poder, bens e status entre os parentes.

Quando se pensa em empresa familiar, muita gente imagina um tipo de negócio em que o pai toma conta do caixa, os filhos atendem os clientes e a mãe organiza as prateleiras e faz o balanço das vendas. Apesar de muitos empreendimentos realmente terem começado dessa maneira – algo comum nos primórdios do capitalismo –, os modelos primitivos de gestão ficaram para trás em nome da profissionalização e crescimento do negócio. Tanto é que as empresas familiares costumam se destacar no cenário econômico mundial, resistindo a crises e contratempos que fazem sucumbir alguns gigantes multinacionais. Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 2006, comprovou que o desempenho das companhias familiares brasileiras tende a ser superior ao da concorrência. Ao avaliar as práticas de governança em 15 importantes empresas familiares de capital aberto – que, juntas, totalizam 8,5% do PIB –, o estudo verificou que elas são mais rentáveis, apresentam maior liquidez e rendem mais dividendos aos seus acionistas do que a média das organizações listadas na Bovespa.

Na opinião de Danilo Saicali, sócio da Scripta Consultores e especialista em gestão de negócios familiares, a resiliência das organizações familiares tem ligação direta com a paixão, a garra e o apego dos fundadores ao trabalho. “Nas empresas não-familiares, por mais dedicados que sejam os profissionais, eles não cultivam essa relação tão emocional. Já nas familiares, geralmente o fundador é o patriarca, que dedicou toda a vida para construir aquele patrimônio e se dedica inteiramente a ele”, explica Saicali. Outro fator que assegura o sucesso dos negócios em família é, justamente, aquele que também é visto como um de seus principais defeitos: a centralização do poder nas mãos do dono, o que garante a agilidade na tomada de decisões. Para crescer, no entanto, é preciso delegar funções, avisa o consultor.

Líderes muito centralizadores também contribuem para agravar um dos maiores problemas das empresas familiares: a sucessão. “Este tipo de empresário muitas vezes pensa que é ‘imortal’ e nem sequer vislumbra a necessidade de planejar a sucessão com antecedência”, diz Saicali. Portanto, a principal ameaça à sobrevivência dessas companhias está justamente na transição entre gerações. “Se o processo sucessório não for planejado de maneira organizada, obedecendo a um cronograma pré-definido, ele acaba acontecendo de forma improvisada, o que em parte destrói o valor”, afirma o consultor. Fato comprovado pelas estatísticas, que indicam que aproximadamente 65% das empresas familiares desaparecem por conta de disputas e conflitos internos, enquanto 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira. Sendo assim, estima-se que mais de 90% das empresas familiares são vendidas ou fechadas até a terceira geração.

Entre os menos de 10% restantes – ou seja, os sobreviventes – encontra-se a Haco, empresa familiar de Blumenau (SC) que está na quarta geração. Iniciado em 1928 por um casal de imigrantes alemães, o empreendimento que teve início com uma modesta fábrica de cadarços hoje possui mais de 2 mil funcionários, cinco unidades fabris – incluindo uma em Portugal – e detém 75% do mercado de etiquetas no Brasil. Com exportações para 33 países, a Haco produz anualmente 6 bilhões de peças, entre etiquetas tecidas, sintéticas e estampadas, além de fitas e embalagens. Os mesmos cadarços que motivaram o casal Conrad a iniciar o negócio também continuam a ser produzidos.

À frente da empresa está Ricardo Lowndes, que assumiu a presidência em 1999 após a morte do sogro, Carl Heinz Conrad – que, por sua vez, era filho do casal de fundadores, Johanna e Heinrich Conrad. Certo de que o modelo familiar continua sendo uma das razões do bom desempenho da Haco, Ricardo atualmente prepara o filho, Alberto Conrad Lowndes, para sucedê-lo num futuro não muito distante. Aos 27 anos, Alberto começou a trabalhar na empresa há sete, como supervisor de produção. Evoluiu para a gerência e hoje ocupa o cargo de diretor-executivo. O conceito “de pai para filho” se faz presente em toda a organização, onde há vários colaboradores que também representam a terceira ou quarta geração de suas famílias.

Elaborado com antecedência, o plano de sucessão da Haco pode ser considerado exemplar se comparado às recomendações dos especialistas em gestão de negócios familiares. Para Daniela Zanuncini, a preparação do sucessor deve levar, no mínimo, dois anos – “passando por diversas áreas da empresa” –, fora um período de vivência profissional em outras empresas do mercado. Experiências internacionais – como viajar para fazer um MBA – também ajudam a conquistar a confiança dos colaboradores. “Nem sempre os funcionários – e principalmente os gerentes e coordenadores – vão reconhecer a liderança no sucessor se não houver um respaldo, dando a entender que a pessoa só está ali porque é da família”, explica a consultora. “É um erro simplesmente colocar um parente no cargo sem mais nem menos”, completa Danilo Saicali. Para o consultor, assim como acontece com os demais candidatos a um cargo de liderança, o perfil do herdeiro deve ser traçado para garantir que atenda aos pré-requisitos em questão, o que inclui a participação em processos de recrutamento e coaching.

Alberto Lowndes fez tudo isso. Formado em Administração de Empresas, ele trabalhou por quase dois anos na área financeira de uma seguradora. Assim que completou a graduação, seguiu para a Suíça, onde fez cursos técnicos na área têxtil. Apenas quando voltou, seis meses depois e prestes a completar 21 anos, é que deu início à sua trajetória dentro da Haco. “A preparação fez toda a diferença, porque é natural sofrer algum tipo de resistência quando você entra na empresa. Afinal de contas você é filho do dono e, obviamente, as pessoas te veem como tal”, reflete o empresário, que considera o estágio técnico que fez na Suíça fundamental para conquistar o respeito dos colegas. “Só quando você entende do produto, principalmente numa empresa com funcionários antigos como a nossa, as pessoas passam a te respeitar como profissional”, completa.

Vínculo afetivo

Daniela: “Nem sempre o filho ou um parente é a pessoa masi preparada para assumir o cargo” A paixão  típica das organizações familiares também motivou Alberto a se candidatar à sucessão da Haco. Caçula de três irmãos, desde cedo ele dava pistas da afinidade com o negócio. “Quando criança eu morava no Rio de Janeiro e costumava passar férias em Blumenau. Adorava brincar e andar de bicicleta pelos pátios e corredores da fábrica. Esse vínculo afetivo contribuiu para que eu desejasse trabalhar aqui um dia”, relembra o empresário. Outra pessoa da família que também trabalha na Haco é a irmã de Alberto, Joanna Lowndes, no posto de diretora de marketing. “Nunca houve pressão para que trabalhássemos dentro da companhia”, diz Alberto, referindo-se ao irmão mais velho, Ricardo Lowndes, que preferiu investir na carreira-solo e abriu a própria empresa.

Para os herdeiros, conquistar a credibilidade dos demais colaboradores é um processo que também inclui detalhes como, por exemplo, atenção às formas de tratamento interpessoal. Segundo Daniela Zanuncini, a intimidade entre os familiares pode levar a um excesso de informalidade – o que, em alguns casos, torna-se motivo de constrangimento para profissionais de fora. “Por mais que no início seja esquisito, no ambiente profissional é preciso se referir ao outro pelo nome, e não como ‘pai’, ‘tio’, ‘filho’, etc.” Da mesma forma, é importante separar ambiente familiar e profissional, evitando transformar o almoço de domingo numa reunião de negócios.

Ainda que queira implantar seu próprio estilo de gestão, o futuro sucessor também precisa estar atento aos valores deixados pelo sucedido. “O fundador quase sempre foi um sujeito de êxito, que elevou a empresa a um determinado patamar, e isso graças a princípios e valores que norteiam a gestão e devem ser preservados na transição”, afirma Saicali. Outra situação comum são empreendedores que, por dificuldade em abrir mão do poder, não reconhecem a competência do sucessor. “Uma expectativa, na maioria das vezes frustrada, é a de que o sucessor conduza a empresa da mesma forma que o seu antecessor, pense como tal, aja como tal, e mais: espera-se que somente assim funcione. Acaba sendo frustrada esta expectativa, pois cada pessoa imprime sua marca, seu estilo de gestão que pode funcionar tão bem quanto, ou ainda melhor”, completa Daniela.

Este é exatamente o caso de Maria Alice Silveira Carneiro, sócia-diretora da indústria Água Mineral Timbu, nas imediações de Curitiba. Ao assumir a diretoria em 2004, a empresária enfrentou a desconfiança inicial do pai, Samuel Silveira, fundador e gestor da empresa por mais de 40 anos. Mas, em pouco tempo, ela não só provou que tinha afinidade com o negócio como também elevou a rentabilidade e conquistou feitos inéditos, como a certificação ISO 9001 e a entrada em novos mercados. “Por mais que estivesse consciente da necessidade da sucessão, ele questionava algumas estratégias, tinha receio que eu inovasse demais”, conta Maria Alice.

Contrariando todas as regras listadas em livros sobre gestão de empresas familiares, a sucessão na Água Mineral Timbu ocorreu sem planejamento algum. E deu certo. Apaixonado pelo negócio – tanto que até hoje faz questão de comparecer diariamente à indústria – Samuel Silveira só resolveu “passar o bastão” quando chegou aos 84 anos e sentiu que estava na hora de diminuir o ritmo de trabalho. Decidiu então oferecer a direção a uma das três filhas: uma médica morando nos Estados Unidos há mais de 30 anos, uma empresária e outra – Maria Alice – advogada, que à época morava no Canadá. “Meu pai nunca quis nenhuma filha trabalhando com ele e a vida foi nos levando a caminhos diferentes, cada uma com uma profissão diferente”, relembra.

“A mais atirada das três”, como ela mesma se descreve, Maria Alice aceitou o desafio: estava na hora de voltar ao Brasil e assumir a empresa da família. Empreendedora, ela já havia sido proprietária de uma editora de revistas em São Paulo no início da década de 1990. Também havia sido professora universitária, além de advogada, mas nunca tinha trabalhado numa indústria antes. “Caí aqui meio que de paraquedas, uma coisa que contradiz todos os manuais de gestão”, reconhece a empresária.

Para correr atrás do tempo perdido, ela ficou durante seis meses fazendo uma espécie de “treinamento intensivo”, com direito a uma mesa colocada ao lado da mesa do pai, para que tivesse acesso a todos os detalhes do negócio. Por um ano ficou observando e conhecendo todos os processos da empresa e depois, por mais dois anos, o pai ainda participava ativamente da direção. Ao todo, o processo de quem, entre minhas duas filhas e sobrinhos, teria perfil para assumir a empresa no futuro. Por enquanto,sucessão levou três anos.

Vínculo afetivo

Daniela: “Nem sempre o filho ou um parente é a pessoa masi preparada para assumir o cargo” A paixão  típica das organizações familiares também motivou Alberto a se candidatar à sucessão da Haco. Caçula de três irmãos, desde cedo ele dava pistas da afinidade com o negócio. “Quando criança eu morava no Rio de Janeiro e costumava passar férias em Blumenau. Adorava brincar e andar de bicicleta pelos pátios e corredores da fábrica. Esse vínculo afetivo contribuiu para que eu desejasse trabalhar aqui um dia”, relembra o empresário. Outra pessoa da família que também trabalha na Haco é a irmã de Alberto, Joanna Lowndes, no posto de diretora de marketing. “Nunca houve pressão para que trabalhássemos dentro da companhia”, diz Alberto, referindo-se ao irmão mais velho, Ricardo Lowndes, que preferiu investir na carreira-solo e abriu a própria empresa.

Para os herdeiros, conquistar a credibilidade dos demais colaboradores é um processo que também inclui detalhes como, por exemplo, atenção às formas de tratamento interpessoal. Segundo Daniela Zanuncini, a intimidade entre os familiares pode levar a um excesso de informalidade – o que, em alguns casos, torna-se motivo de constrangimento para profissionais de fora. “Por mais que no início seja esquisito, no ambiente profissional é preciso se referir ao outro pelo nome, e não como ‘pai’, ‘tio’, ‘filho’, etc.” Da mesma forma, é importante separar ambiente familiar e profissional, evitando transformar o almoço de domingo numa reunião de negócios.

Ainda que queira implantar seu próprio estilo de gestão, o futuro sucessor também precisa estar atento aos valores deixados pelo sucedido. “O fundador quase sempre foi um sujeito de êxito, que elevou a empresa a um determinado patamar, e isso graças a princípios e valores que norteiam a gestão e devem ser preservados na transição”, afirma Saicali. Outra situação comum são empreendedores que, por dificuldade em abrir mão do poder, não reconhecem a competência do sucessor. “Uma expectativa, na maioria das vezes frustrada, é a de que o sucessor conduza a empresa da mesma forma que o seu antecessor, pense como tal, aja como tal, e mais: espera-se que somente assim funcione. Acaba sendo frustrada esta expectativa, pois cada pessoa imprime sua marca, seu estilo de gestão que pode funcionar tão bem quanto, ou ainda melhor”, completa Daniela.

Este é exatamente o caso de Maria Alice Silveira Carneiro, sócia-diretora da indústria Água Mineral Timbu, nas imediações de Curitiba. Ao assumir a diretoria em 2004, a empresária enfrentou a desconfiança inicial do pai, Samuel Silveira, fundador e gestor da empresa por mais de 40 anos. Mas, em pouco tempo, ela não só provou que tinha afinidade com o negócio como também elevou a rentabilidade e conquistou feitos inéditos, como a certificação ISO 9001 e a entrada em novos mercados. “Por mais que estivesse consciente da necessidade da sucessão, ele questionava algumas estratégias, tinha receio que eu inovasse demais”, conta Maria Alice.

Contrariando todas as regras listadas em livros sobre gestão de empresas familiares, a sucessão na Água Mineral Timbu ocorreu sem planejamento algum. E deu certo. Apaixonado pelo negócio – tanto que até hoje faz questão de comparecer diariamente à indústria – Samuel Silveira só resolveu “passar o bastão” quando chegou aos 84 anos e sentiu que estava na hora de diminuir o ritmo de trabalho. Decidiu então oferecer a direção a uma das três filhas: uma médica morando nos Estados Unidos há mais de 30 anos, uma empresária e outra – Maria Alice – advogada, que à época morava no Canadá. “Meu pai nunca quis nenhuma filha trabalhando com ele e a vida foi nos levando a caminhos diferentes, cada uma com uma profissão diferente”, relembra.

“A mais atirada das três”, como ela mesma se descreve, Maria Alice aceitou o desafio: estava na hora de voltar ao Brasil e assumir a empresa da família. Empreendedora, ela já havia sido proprietária de uma editora de revistas em São Paulo no início da década de 1990. Também havia sido professora universitária, além de advogada, mas nunca tinha trabalhado numa indústria antes. “Caí aqui meio que de paraquedas, uma coisa que contradiz todos os manuais de gestão”, reconhece a empresária.

Para correr atrás do tempo perdido, ela ficou durante seis meses fazendo uma espécie de “treinamento intensivo”, com direito a uma mesa colocada ao lado da mesa do pai, para que tivesse acesso a todos os detalhes do negócio. Por um ano ficou observando e conhecendo todos os processos da empresa e depois, por mais dois anos, o pai ainda participava ativamente da direção. Ao todo, o processo de quem, entre minhas duas filhas e sobrinhos, teria perfil para assumir a empresa no futuro. Por enquanto,sucessão levou três anos.

Como identificar o perfil do sucessor:

Positivo:

Conhecer a fundo o negócio que vai dirigir

Gostar da atividade e do negócio

Ter capacidade de empreender

Possuir sólida formação acadêmica

Ter capacidade de liderar

Ter família estável

Negativo:

Entrou no negócio há pouco tempo em razão da sucessão

Não ter vocação para o negócio

É apenas um bom executivo, um tocador de obras

Formação acadêmica fora da área

Falta de liderança

Ter desequilíbrios familiares

Fonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

Diferenças mais comuns entre as gerações:

Velha Geração:

Forte resistência a correr riscos

Administração conservadora dos recursos de caixa e dos lucros

Concentração de esforços no negócio principal da empresa

Resistência a mudanças na estrutura da administração

Reinvestimento dos lucros na própria empresa

Recusa em partilhar o poder

Nova Geração:

Não teme os riscos; considera-os importantes nos negócios

Pensa seriamente em usar recursos e lucros para expandir a empresa

Deseja diversificar os negócios

Almeja a profissionalização da empresa

Cogita distribuir mais dividendos e lucros

Quer maior participação no poder

Fonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

Conselho de família

Além do conselho administrativo – comum a todas as empresas – as organizações familiares devem contar também com um conselho de família, que terá a função de compartilhar com os herdeiros informações sobre o desempenho do negócio. Mais comum nas grandes companhias, a iniciativa é fundamental para profissionalizar a gestão e também pode ser implantada nas pequenas e médias, nem que seja através de reuniões e assembleias periódicas, como faz Maria Alice Silveira Carneiro, da Água Mineral Timbu, que todo mês de janeiro se reúne com as irmãs – e sócias – para discutir o andamento da empresa no ano anterior e as estratégias futuras. Na Haco, o conselho familiar está em fase de implantação. “O objetivo é que todos os familiares possam participar, façam sugestões e se envolvam cada vez mais com o negócio”, diz Alberto Lowndes. Já na Macedo, o conselho de família foi formatado durante o processo de sucessão, com apoio de uma consultoria externa, e foi fundamental na decisão de vender a companhia.

Entre as atribuições do conselho de família, destacam-se a gestão de ativos mobiliários – e imobiliários, se houver –, retorno de investimentos e análise de risco. “Se a família tiver várias ramificações, cada uma deve ter seu representante no conselho”, aconselha Danilo Saicali. Além dos herdeiros, o ideal é que o conselho de família conte também com a participação de um consultor externo, que contribua com uma visão de mercado.

Na obra Gestão da empresa familiar (Ed. Thomson), os autores enumeram os sete temas principais que devem ser abordados pelo conselho de família, a seguir:
1) A missão da família: quais as aspirações da família com relação à empresa? Queremos manter a empresa sob a direção da família a longo prazo?
2) Critérios de direção empresarial: quais princípios devem prevalecer na direção da empresa? Princípios estritamente econômicos ou familiares?
3) Entrada de familiares para a empresa: quais os critérios de admissão? Como e quem deve avaliar os aspirantes familiares?
4) Propriedade de ações/cotas da empresa: quem as pode ter? Quem deve participar em possíveis ampliações de capital? Como organizar a distribuição societária da próxima geração?
5) Sucessão na direção: qual critério será adotado para selecionar o sucessor? Como e quando será iniciado o processo de sucessão?
6) Relações entre familiares: como devem ser resolvidos os possíveis conflitos entre familiares? Que responsabilidades alguns membros da família têm sobre os demais?
7) Relações com terceiros: quais devem ser o papel e o peso das pessoas alheias à família nos órgãos de decisão da empresa? Como manter e valorizar bons funcionários e líderes?

Números:

Empresas familiares:

– 2 em cada 3 principais empresas mundiais têm origem familiar

– 73% das companhias brasileiras são controladas e gerenciadas por famílias

– Mais de 50% do PIB brasileiro é gerado por empresas familiares

Tempo de vida:

– 65% das empresas familiares sucumbem na 1ª geração por conta de disputas e conflitos internos

– 30% chegam à 2ª geração

– 45% chegam à 3ª geração

Fonte: Sebrae

Linha Direta:

Água Mineral Timbu: (41) 3657-2141
Daniela Zanuncini: (41) 3338-8244
Danilo Saicali: (11) 3746-8967
Haco: (47) 2102-6000
José Ferreira de Macedo: (48) 3025-1592